À medida que uma empresa cresce, a liderança concentrada no fundador ou em poucos executivos deixa de ser suficiente. O que funciona em estruturas menores, com decisões centralizadas e comunicação direta, tende a perder eficiência quando aumentam o número de pessoas, áreas, unidades e responsabilidades.
Nesse momento, criar uma camada de liderança intermediária deixa de ser uma escolha organizacional e passa a ser uma condição para sustentar o crescimento. O desafio está em preparar profissionais para gerir pessoas, delegar decisões, manter a cultura viva e garantir que a estratégia chegue à operação com clareza.
“Toda pessoa, mesmo sendo bem preparada e competente, tem uma limitação natural de tempo e energia. Quando a limitação do crescimento da empresa passa a ser o próprio CEO, chega o momento de estruturar uma camada de liderança intermediária”, diz Pedro Penna, que comanda a Atex Brasil.
Crescimento exige descentralização
A Atex Brasil, empresa do setor de construção civil criada em 1991 a partir de uma joint venture entre empresários portugueses e brasileiros, viveu esse ponto de virada em 2009. Na época, a companhia estava em forte expansão, com novas unidades, novos produtos e aumento expressivo de faturamento.
“A Atex estava em forte expansão, abrindo novas unidades, [criando] novos produtos e aumentando seu faturamento em cerca 50% naquele ano”, diz Pedro. “Nesse momento, estruturamos uma liderança intermediária, delegando mais responsabilidade e ampliando a capacidade de execução da organização.”
O caso mostra uma realidade comum em empresas em crescimento. A partir de determinado porte, o CEO já não consegue acompanhar sozinho a operação no nível de detalhe necessário. Sem líderes intermediários preparados, a organização perde velocidade, consistência e capacidade de execução.
Rafael Silveira, diretor-executivo da consultoria Mid by Falconi, afirma que é comum a liderança estar concentrada no fundador ou em poucos executivos em empresas menores, “o que funciona bem até certo ponto”. “À medida que a empresa cresce, aumenta o número de pessoas, áreas e complexidade operacional, e esse modelo deixa de ser sustentável.”
Segundo ele, o problema costuma aparecer de forma mais clara quando a empresa chega perto de R$ 60 milhões de faturamento. Acima de R$ 150 milhões, a pauta se torna crítica. “Sem uma camada intermediária estruturada, a empresa perde velocidade, consistência e capacidade de execução.”
Média gestão conecta estratégia e operação
A liderança intermediária tem papel essencial na conexão entre visão estratégica e execução. Ela traduz prioridades, organiza processos, acompanha equipes, dá feedback, identifica problemas e ajuda a manter o ritmo da operação sem depender exclusivamente da alta liderança.
Giovana Vieira, professora da FIA Business School, explica que o crescimento de uma empresa de porte médio costuma acelerar a exposição de fragilidades estruturais que podem afetar a sustentabilidade do negócio. “O gargalo da média gestão é consequência direta de um descasamento entre o ritmo de crescimento do negócio e a capacidade interna de coordenação e execução”, afirma.
Esse descasamento aparece quando a empresa cresce mais rápido do que sua capacidade de formar líderes, definir responsabilidades e criar rituais de gestão. O resultado pode ser sobrecarga da alta direção, decisões lentas, desalinhamento entre áreas e perda de qualidade na entrega.
Formar líderes exige tempo e método
O Buddha Spa, rede de franquias de spas urbanos com 150 unidades em operação, também passou por esse processo. Segundo o CEO Gustavo Albanesi, a empresa sentiu há cerca de três anos a necessidade de estruturar uma camada média de liderança e passou a criar diretorias em diferentes frentes da organização.
“Esse não é um processo que é de uma hora para a outra. Ele é gradual”, conta Albanesi. “Depende da área. Tem área que é mais madura, tem mais gente, e vai precisar desse tipo de liderança antes, tem área que ainda está se formando.”
No caso da rede, a primeira frente a demandar uma diretoria foi operações, considerada o centro do negócio de franquias. Depois, a estrutura avançou para áreas técnicas e de desenvolvimento. A lógica foi evoluir etapa a etapa, conforme a maturidade e a necessidade de cada área.
“No caso do Buddha Spa, a primeira frente a precisar de uma diretoria foi operações, “que é o core do nosso negócio de franquias”. “Depois a gente foi para uma diretoria do [Buddha] College, que é uma frente técnica e de desenvolvimento bem importante, e assim foi etapa a etapa, e até hoje a gente vai adicionando novas diretorias.”
Nem todo bom técnico está pronto para gerir
Um dos erros mais comuns na criação da média liderança é promover profissionais de alta performance técnica sem prepará-los para gerir pessoas. A mudança de um cargo técnico para uma função de gestão não é apenas uma evolução de carreira. É uma mudança de identidade profissional.
Vieira destaca que o principal critério para avaliar essa prontidão não está apenas na excelência técnica, mas na capacidade de gerar resultados por meio de outras pessoas. Isso inclui delegar, comunicar prioridades, lidar com conflitos, tomar decisões difíceis e acompanhar o desenvolvimento da equipe.
Davi Villar Almeida, professor de estratégia de negócios e empreendedorismo da Faculdade Belavista, graduação do ISE Business School, reforça esse alerta. “O erro mais comum [ao estruturar a média gestão] é promover profissionais técnicos de alta performance para cargos de liderança apenas com base em resultados individuais”, afirma. “Ser excelente tecnicamente não significa estar preparado para gerir pessoas, tomar decisões difíceis, priorizar entregas ou dar feedback.”
Outro ponto de atenção é deixar claro o que muda na nova função. Responsabilidades, critérios de sucesso, autonomia, uso do tempo e expectativas precisam ser definidos desde o início. Sem acompanhamento nos primeiros meses, erros podem se repetir, ganhar força e virar parte da cultura.
Delegar também exige maturidade da alta liderança
A construção de uma camada intermediária não depende apenas dos novos gestores. Ela também exige que fundadores e executivos aprendam a delegar, comunicar e confiar.
Penna, que hoje comanda uma empresa com 19 unidades em 7 países, afirma que um dos maiores desafios foi justamente esse processo. “Delegar e acreditar foi o primeiro passo”, conta. “Mas, depois, entendemos que sem uma comunicação clara do que se esperava, não funcionaria. As atividades que antes eram realizadas por mim passaram a ser executadas por outras pessoas. Sem uma comunicação bem estruturada, os resultados foram bem diferentes do esperado.”
A solução foi garantir que todos tivessem uma visão estratégica clara de longo prazo e entendessem a direção planejada para a empresa. “Também foi importante saber lidar com falhas e erros, reconhecendo que, em muitos casos, a responsabilidade do erro era minha ao conceder autonomia a alguém que ainda não estava totalmente preparado.”
Esse aprendizado revela um ponto importante: descentralizar não significa simplesmente transferir tarefas. Significa criar condições para que outras pessoas decidam melhor, com contexto, orientação e acompanhamento.
Crescimento sustentável depende de liderança preparada
Na Atex, a estruturação da média liderança contou com apoio externo de consultoria para cargos e organização do trabalho. A estratégia priorizou o desenvolvimento interno, com promoção de profissionais alinhados à cultura da empresa e com potencial de evolução em gestão.
“Anualmente, selecionávamos dois profissionais para participar de um programa estruturado de desenvolvimento de dirigentes, com duração de um ano”, conta Penna. “Esse programa de consultoria aconteceu durante dez anos, capacitando e desenvolvendo vários colaboradores da Atex.”
Um dos primeiros movimentos foi a contratação da gestora da área de pessoas. “Era um momento em que a Atex necessitava descentralizar a operação e formar uma equipe capaz de atuar em alta performance, com mais responsabilidade e maior autonomia na tomada de decisões.”
O crescimento sustentável exige mais do que bons produtos, mercado aquecido ou expansão comercial. Exige uma estrutura de liderança capaz de acompanhar a complexidade do negócio. Empresas que formam gestores intermediários com método, clareza e consistência aumentam sua capacidade de execução e reduzem a dependência de poucas pessoas.
No fim, a camada intermediária de liderança é o elo que permite transformar estratégia em rotina, visão em entrega e crescimento em organização.
fonte: valor econômico
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