Criar ou adquirir uma solução tecnológica notável é uma possibilidade aberta a quase todos; no entanto, a habilidade de formar, atrair, manter e motivar uma equipe tecnológica verdadeiramente exímia permanece uma proeza para poucos.
Embora diversas empresas no ramo tenham recentemente anunciado significativas reduções de pessoal, aumentando o grupo de profissionais disponíveis, as entidades tecnológicas ainda se deparam com uma concorrência acirrada por talentos qualificados. Na realidade, apenas 13% dos empregadores inquiridos afirmam ser capazes de recrutar e reter os profissionais de tecnologia que necessitam com urgência. Com 72% dos trabalhadores do setor de tecnologia nos Estados Unidos ponderando a possibilidade de buscar novos empregos no próximo ano, as perspectivas não parecem propensas a melhorar.
Se as empresas não conseguirem encontrar os profissionais adequados para o setor tecnológico, a economia do país corre o risco de perder anualmente US$ 162 bilhões em receita. Apesar dessa ameaça, menos de um quarto dos 1.179 executivos que participaram do estudo conduzido pela Deloitte consideram a atração e o desenvolvimento de talentos como prioridades centrais dentro de suas responsabilidades no âmbito tecnológico.
Enquanto aprimorar a eficiência das operações comerciais, modernizar sistemas legados e reforçar a segurança cibernética figuram como itens de destaque na agenda tecnológica, a realização desses objetivos se torna consideravelmente mais desafiadora na ausência de talento apropriado.
Neste momento, torna-se imperativo que os líderes da tecnologia estabeleçam uma estratégia robusta e um pipeline dinâmico de talentos. Esta empreitada não se limita a simplesmente preencher vagas, ela representa uma prioridade estratégica com o potencial de impactar diretamente a capacidade de crescimento da empresa.
É notável que mais de um terço dos executivos que participaram do estudo conduzido pela Deloitte reconheceram que tecnologia e serviços habilitados para tecnologia desempenham um papel significativo na geração de receita para suas respectivas empresas. Para além disso, uma parcela superior à metade desses líderes afirmou que seus esforços de transformação digital nos próximos dois anos serão concentrados na criação de novos produtos, serviços e/ou plataformas habilitadas para tecnologia. No entanto, 46% destes executivos mencionaram que as restrições decorrentes das habilidades e capacidades limitadas representaram um entrave à entrega de valor por meio dessas iniciativas.
Resumindo a situação: a batalha por talentos permanece acirrada, e somente um número reduzido de organizações declara possuir acesso a indivíduos com as habilidades e capacidades adequadas para impulsionar o crescimento de seus negócios. Transcender este desafio se revela crucial; em todos os mercados e em todas as empresas, são as pessoas — e não somente a tecnologia — que conferem o elemento distintivo.
Este artigo se aprofunda nos obstáculos correntes no âmbito de talentos e oferece seis considerações fundamentais para a concepção de uma estratégia sólida e de longo alcance destinada ao setor tecnológico.
Sobre a pesquisa
Como parte da pesquisa deste ano, a Deloitte conduziu entrevistas com 1.179 líderes de destaque em âmbito global. Entre eles, estavam diretores de informação (CIOs), diretores de tecnologia (CTOs) e outros influenciadores seniores no campo tecnológico. Além disso, a pesquisa contemplou entrevistas qualitativas com mais de 100 executivos tecnológicos de diversos segmentos. Esses especialistas compartilharam suas visões acerca da escassez de talento, da integridade e segurança dos dados, da crescente automação e das transformações na natureza das responsabilidades da área de tecnologia.
Os desafios inerentes à criação de uma estratégia de talentos no âmbito do setor tecnológico
Encontrar profissionais qualificados representa um desafio complexo, agravado por uma série de demandas concorrentes. Os líderes do campo tecnológico enfrentam frequentemente o dilema de equilibrar objetivos operacionais imediatos com empreendimentos de transformação a longo prazo. Será que a reserva de talento está adequadamente capacitada para atender a essas duas vertentes de necessidades simultâneas? E quanto aos tipos de competências indispensáveis para conduzir a transição rumo a arquiteturas e ecossistemas descentralizados, ao passo que se busca instaurar maior uniformidade e centralização de processos para a gestão de dados confidenciais?[5]
Adicionalmente, emerge o desafio relacionado à cultura organizacional. Nas equipes tecnológicas, a convivência entre um grupo de "estrelas" muitas vezes coexiste com profissionais temporários, terceirizados e outros colaboradores, operando em ambientes que vão do físico ao virtual, abarcando também configurações híbridas. Como reagir quando um diretor de tecnologia necessita unificar a equipe, coordenar abordagens e incentivar a colaboração? Naturalmente, a complexidade financeira não pode ser subestimada: seria viável permitir que a área de tecnologia concorra por talentos da mesma forma que outras divisões da organização?
O talento frequentemente figura como um dos maiores dispêndios no orçamento tecnológico, mas a questão reside em como ele é gerenciado: como um mero custo ou como um investimento[6]? Nossa perspectiva indica que os investimentos em talento devem ser estrategicamente tratados, assim como quaisquer outras categorias de gastos significativos. É imperativo que esses aportes sejam realizados com uma mentalidade voltada para retornos em longo prazo, em consonância com as oscilações das demandas comerciais e das condições competitivas.
Resumidamente, um líder no âmbito tecnológico poderia enxergar o talento não como um mero custo, mas sim como um catalisador essencial para concretizar resultados estratégicos.
Seis considerações importantes para a formação de equipes fortes de tecnologia
Dentro de nossa análise, delineamos cinco "perfis" que compõem equipes proeminentes na esfera tecnológica. Enquanto os líderes do campo forjam uma estratégia de talento integrada, emergem seis etapas essenciais como diretrizes para uma abordagem eficiente e duradoura.
1- Abraçando a Flexibilidade: Nossa pesquisa revela que proporcionar ambientes de trabalho flexíveis e/ou híbridos emergiu como a principal estratégia para reter talentos altamente competentes na área tecnológica (conforme ilustrado no infográfico 1). Ademais, é crucial notar que os profissionais de tecnologia já antecipam essa possibilidade. De fato, outras investigações apontam que 52% dos talentos do setor tecnológico preferem um modelo de trabalho remoto em primeiro lugar, enquanto um terço anseia por uma configuração inteiramente remota a longo prazo. Além disso, 46% dos colaboradores na área tecnológica expressam que considerariam a possibilidade de deixar uma organização que não oferecesse a flexibilidade do trabalho remoto.
“A importância de oferecer flexibilidade não pode ser subestimada”, disse Joe Weider, vice-presidente sênior e CTO do Lincoln Financial Group. “Quando estamos recrutando, assim que apresentamos nosso modelo de trabalho híbrido, começamos a receber muito mais interesse. Em nossa experiência, os funcionários valorizam muito a flexibilidade de localização.”
Essa flexibilidade pode oferecer às empresas maior acesso a talentos em várias regiões geográficas: “Se eu precisar de uma habilidade muito apurada e ela estiver disponível no país ‘X’, onde não tenho nenhuma presença, a grande diferença hoje em relação a cinco anos atrás, é que tenho a opção de considerá-la, o que antes seria impossível”, disse Patrick Noon, diretor de informações e de digital da Bechtel.
Apesar de estarem claras as necessidades por profissionais talentosos, nossa investigação também revelou que os executivos empresariais estão mais inclinados a favorecer modelos de trabalho realizados in loco. Quando indagados sobre quais abordagens futuras pretendem adotar para os arranjos de trabalho na área de tecnologia, 33% dos líderes corporativos afirmam que a predominância será no formato presencial, enquanto apenas 14% dos líderes da área tecnológica compartilham essa opinião. Além disso, embora 13% dos líderes em tecnologia expressem a preferência pelo teletrabalho, nenhum dos líderes empresariais compartilha dessa perspectiva.
Navegar por essas demandas contraditórias pode implicar na ampliação da concepção sobre como o trabalho na área de tecnologia é concebido, administrado e concretizado. É relevante considerar a viabilidade de introduzir arranjos laborais flexíveis. Caso a equipe de gestores opte pelo trabalho presencial, é crucial que tal presença seja estrategicamente planejada para momentos cruciais, como por exemplo, treinamentos e coordenação de equipes relevantes para a função, e não em torno de um parâmetro arbitrário estabelecido por terceiros. Um líder de tecnologia bem-sucedido pode, portanto, avaliar o desempenho da equipe com base no que foi efetivamente alcançado, independentemente de onde tenha sido realizado.
2. Fomente a compreensão do significado e da razão subjacente à atividade, indo além da própria realização da tarefa: Além de flexibilidade, os talentos superiores também buscam organizações que possuam uma missão concreta. Em nossa pesquisa, a formulação de uma missão, visão e propósito envolventes foi apontada como a segunda estratégia mais eficaz para a retenção de profissionais de alto rendimento.
Ademais, no que se refere à atração de talentos excepcionais, o principal atrativo para os profissionais de tecnologia é a natureza do trabalho (54%) que desempenhariam em uma função específica. Eles anseiam por algo mais do que um mero emprego — buscam uma atividade com propósito, e os líderes da área tecnológica estão se esforçando para corresponder a essa expectativa.
“Ao longo da história, engenheiros construíram a Grande Muralha, os aquedutos, Roma e o Taj Mahal. Eles sentiram a importância do propósito e, às vezes, isso se perde na engenharia”, disse Diogo Rau, vice-presidente executivo e diretor de informações e de digital da Eli Lilly and Company. “É muito simples: você quer que o trabalho da sua vida se concentre em fazer com que alguém gaste mais 12 segundos em uma página da web ou quer usar suas habilidades para curar o câncer?”
Mesmo para organizações que não ostentam uma missão social de grande amplitude, existe uma abordagem para infundir propósito e missão nas atividades centradas em tecnologia. É crucial elucidar com clareza os desafios que os profissionais de tecnologia estão colaborando para superar. “É importante que falemos sobre o quanto o trabalho é empolgante e o quanto ele é relevante para o propósito daquele indivíduo e da empresa como um todo”, disse Ravi Radhakrishnan, CIO da American Express.
“Minha estratégia de talentos é muito simples”, disse Sathish Muthukrishnan, diretor de informações, dados e digital da Ally Financial. “Criar um ambiente em que cada colega de equipe possa liberar todo o seu potencial. Tanto que eles se tornam estrelas cortejadas por todas as outras empresas, mas ninguém quer deixar a Ally porque está fazendo um trabalho significativo e desafiador e está crescendo.”
3. Capacite os talentos a traçarem seus próprios percursos profissionais: Estudos indicam que a razão primordial que leva colaboradores engajados a buscar novas oportunidades de emprego é a carência de chances para aprendizado e avanço. De fato, 41% dos profissionais de TI inquiridos apontam a ausência de perspectivas de progresso na trajetória profissional como razão para considerar deixar seus cargos atuais.
Uma característica distintiva da era digital reside no valor da versatilidade — um especialista digital notável possui a habilidade de aprofundar-se quando necessário, mas frequentemente ajusta sua direção para adquirir novas competências quando o cenário se transforma. Portanto, os líderes em tecnologia buscam proporcionar espaço para que os profissionais de alto rendimento se adaptem e aprendam, seguindo sua curiosidade e senso de propósito. Em vez de procurar formar uma equipe de engenheiros "10x", é mais vantajoso construir uma equipe de engenheiros "10 carreiras" — especialistas em série que podem se especializar em diversas áreas ao longo de suas trajetórias profissionais.
A requalificação e o processo de aprendizado, ao que parece, podem se tornar necessários. Entretanto, mais crucial ainda é o reconhecimento da importância de oferecer múltiplos trajetos profissionais aos seus talentos. Isso implica em respaldar não somente a aquisição de conhecimento e o crescimento, mas também em fornecer informações mais abrangentes sobre as diversas oportunidades de carreira, proporcionar feedback de desempenho com maior regularidade, além de conferir maior autonomia e controle para que eles possam moldar suas carreiras e equipes conforme seus desejos.
“Mover as cargas de trabalho para a nuvem não é suficiente sem requalificar e reestruturar toda a organização de TI”, disse Rahul Samant, vice-presidente executivo e CIO da Delta Air Lines. “Estamos desenvolvendo mapas de jornada de carreira para os membros da equipe para mostrar a eles como, por meio de aprendizado experimental, treinamento em sala de aula e aprendizagem entre pares, vamos levá-los daqui para lá. Nossa mensagem é: ‘cada um de vocês é parte integrante dessa jornada e não conseguiremos atingir nossas metas de velocidade de colocação no mercado e produtividade a menos que trabalhemos de forma diferente e equipemos os times com as novas habilidades necessárias para o sucesso’. Trata-se de ajudar todos a se adaptarem às mudanças e entenderem como estão contribuindo para a transformação da Delta.”
Outra abordagem importante é desenvolver modelos alternativos de carreira, especialmente estágios. “Os estágios são uma parte importante de nossa estratégia de talentos”, disse Nick Woods, CIO do MAG (Airports Group). “Desde cursos básicos em fundamentos de dados e engenharia de rede até mestrados em ciência de dados e administração de empresas, os estágios nos ajudam a desenvolver as habilidades de que precisamos para o futuro, reduzindo o desgaste e melhorando o envolvimento dos funcionários.”
4. Opte por contratar habilidades humanas resilientes e desenvolva competências técnicas: Progressivamente, habilidades "soft", como liderança, comunicação, resolução de problemas e colaboração, estão sendo reconhecidas como determinantes para o êxito das equipes de tecnologia (conforme indicado no infográfico 2). Embora o conhecimento técnico continue sendo de relevância, esses atributos não estritamente ligados à tecnologia contribuem substancialmente para uma equipe voltada à tecnologia e tendem a sofrer menos declínio ao longo do tempo. “O que estou disposto a fazer é arriscar nas habilidades tecnológicas, mas não arriscar nas habilidades pessoais”, disse Patrick Noon, da Bechtel. “Sei por experiência própria que posso consertar um muito mais facilmente do que o outro.”
Dado que as habilidades técnicas tendem a se tornar obsoletas a cada 2,5 anos em média, focar na contratação estrita de competências tecnológicas atuais pode não se revelar uma estratégia sustentável a longo prazo[15]. Enquanto alguns profissionais especializados em tecnologia podem continuar a forjar suas trajetórias com base na amplitude e na especificidade digital, está cada vez mais evidente que os indivíduos devem ser avaliados pela capacidade de liderança e pela habilidade de demonstrar empatia.
Para desenvolver habilidades “soft” de liderança com suas equipes, a Ally lançou o programa Ally Leadership, uma iniciativa interna que reúne de 20 a 25 executivos de toda a organização. “Nós dizemos: ‘aqui está um problema que estamos tentando resolver para avançar nossa estratégia de tecnologia’, e esse grupo o resolverá nas próximas seis semanas e, ao mesmo tempo, receberá treinamento em liderança”, disse Sathish Muthukrishnan, da Ally. “Esses líderes estão resolvendo problemas de toda a organização pelos quais são apaixonados e, ao mesmo tempo, aprimorando suas habilidades diariamente.”
“Quando os engenheiros me perguntam quais são as próximas habilidades que devem aprender, eles acham que eu vou dizer machine learning, nuvem ou algo do gênero”, disse Diogo Rau, da Eli Lilly. “Mas não. Se você puder se concentrar em uma coisa, é no básico da empatia.”
Fazer isso pode exigir um conjunto mais amplo de capacidades e habilidades que os profissionais de tecnologia nem sempre foram incentivados a desenvolver. Isso está mudando. “Estamos em um negócio muito voltado para as pessoas”, disse Rahul Samant, da Delta. “Se você quer ter sucesso conosco, deve se preocupar com nossos clientes e seus colegas e ter paixão pela missão de conectar pessoas. É imperativo equilibrar as habilidades voltadas para o quociente emocional com as habilidades técnicas.”
5. Aborde com intencionalidade as deficiências de habilidades: Ao direcionar o desenvolvimento das aptidões essenciais para suas equipes, os líderes na área de tecnologia tendem, de acordo com nossa pesquisa, a preferir a contratação de talentos que já possuam tais habilidades fundamentais ou aprimorar as habilidades dos colaboradores já presentes. Há uma tendência menor a optar pela contratação visando ao treinamento ou por parcerias com integrantes do ecossistema — profissionais vinculados a fornecedores, concorrentes, parceiros e outras organizações próximas — para suprir as lacunas de habilidades.
A título de ilustração, no contexto da segurança cibernética e da resiliência, 31% dos executivos indicam a intenção de recrutar talentos dotados dessas competências, enquanto 30% planejam aprimorar as equipes atuais. Somente 16% manifestam a intenção de contratar para treinamento, e 20% afirmam buscar colaborações com integrantes do ecossistema.
Embora não exista uma abordagem universalmente correta ou incorreta, os líderes na área de tecnologia devem primeiramente identificar as carências de habilidades presentes em sua organização e, subsequentemente, elaborar estratégias para abordá-las de maneira eficaz.
“Não podemos preencher a lacuna de talentos apenas contratando pessoas de fora ou usando nossos parceiros de consultoria”, disse o ex-CIO de uma empresa de serviços financeiros. “Precisamos realmente desenvolver talentos de dentro da organização, por isso criamos uma academia interna com base no princípio de ensino e aprendizado. Em vez de trazer instrutores de fora, queremos que nossos próprios especialistas ensinem os membros da nossa equipe e compartilhem as melhores práticas.”
Os membros do ecossistema podem proporcionar uma abordagem valiosa, ágil e econômica para "adquirir" habilidades e talentos enquanto os recursos são cultivados internamente. Além disso, a exploração dos ecossistemas pode oferecer às organizações a oportunidade de recrutar habilidades de um leque mais abrangente e representativo de grupos.
Ao mesmo tempo, os executivos devem ter o cuidado de não terceirizar totalmente para parceiros do ecossistema, independentemente de sua capacidade. “Se contratarmos engenheiros realmente inteligentes e os colocarmos para gerenciar projetos que são terceirizados, não acho que isso seja um bom uso do tempo de ninguém”, explicou Diogo Rau, da Eli Lilly. “Devemos deixar que os engenheiros façam o trabalho de engenharia e que nossos parceiros façam o trabalho deles, e não tentar fazer coisas que estão no meio do caminho. Nos últimos 15 a 20 anos, muitas empresas provavelmente diriam que têm pessoas que estão gastando muito tempo no gerenciamento de fornecedores.”
“Acreditamos firmemente que, para proporcionar uma excelente experiência aos funcionários, não podemos depender de dezenas de parceiros para proporcionar essa experiência”, disse Marc Berson, vice-presidente sênior e CIO da Gilead Sciences. “Portanto, nosso foco é reduzir o número de parceiros estratégicos. Aprendemos lições, como tenho certeza que muitos aprenderam durante a pandemia, de que há certos elementos da experiência do funcionário sobre os quais simplesmente precisamos ter mais controle.”
6. Priorize a inclusão: tanto a nossa pesquisa como o estudo sobre diversidade, equidade e inclusão (DEI) revelaram que os líderes de tecnologia frequentemente lidam com diversas prioridades e que a área que frequentemente fica em segundo plano na agenda de tecnologia são as iniciativas de DEI. De fato, 30% indicam que a função de tecnologia não desempenha nenhum papel atual na condução da DEI, enquanto somente 8% afirmam que a promoção de uma equipe de trabalho diversificada e a criação de recursos inclusivos são uma prioridade organizacional. Os dirigentes da área tecnológica devem conferir à DEI a atenção que ela merece se pretendem estabelecer uma organização que atraia os melhores talentos.
Os trabalhadores mais jovens, especialmente aqueles inseridos nos setores de tecnologia e similares, estão cada vez mais valorizando a diversidade e a inclusão em seus ambientes profissionais. Ao observar esse grupo, a Geração Z e os millennials que se encontram satisfeitos com as iniciativas dos seus empregadores para fomentar uma cultura diversificada e inclusiva tendem a manifestar maior propensão a permanecer com a mesma empresa por um período superior a cinco anos.
Considerando a perspectiva de atrair um leque mais abrangente de indivíduos para a organização tecnológica, as estratégias que incorporam esforços voltados à diversidade e inclusão desempenham um papel crucial na formação de um canal de recrutamento mais amplo e substancial.
Essas táticas podem ser fundamentais — a título de exemplo, os dirigentes de tecnologia têm a possibilidade de criar círculos de afinidade e recursos destinados aos colaboradores que integram diversas comunidades. Outras abordagens de peso podem abranger um incremento substancial nos investimentos em programas de orientação e capacitação, assim como a colaboração com os membros do ecossistema focados no aprimoramento de competências tecnológicas em grupos sub-representados. Além disso, esforços intencionados para constituir grupos de trabalho visando à identificação e delineamento das melhores formas de alcançar as metas de DEI também desempenham um papel crucial.
“Criamos nosso próprio comitê de direção de DEI dentro da equipe de tecnologia”, disse Jim Fowler, vice-presidente executivo e CTO da Nationwide. “É uma equipe de cerca de 12 associados que se reúne mensalmente e tem três objetivos bem claros: como atrair, desenvolver e reter talentos diversificados no campo da tecnologia? Também estamos realizando algo que chamamos de sessões ‘Catalisadoras para a Mudança’. Elas foram criadas para serem espaços seguros para que nossos associados e líderes compartilhem preocupações ou apresentem um ponto de vista. Os líderes reúnem pequenas comunidades. Pode haver um componente educacional, mas a parte realmente importante é que elas se baseiam em conversas e soluções construtivas.”
“A formação de equipes diversificadas deve ser uma prioridade para todo líder de tecnologia”, disse Marc Berson, da Gilead Sciences. “Para aumentar ainda mais a diversidade de nossa organização, estamos repensando nossos canais e abordagens de obtenção de talentos. Estamos particularmente concentrados em programas de aquisição e desenvolvimento de talentos no início da carreira. Esses programas vão desde a contratação de habilidades em primeiro lugar, com base na identificação de funções em que não é exigido um diploma de quatro anos, até estagiários universitários e contratações de pós-graduação, com base em fontes de faculdades e universidades com populações mais diversificadas. Em um esforço para apoiar essas contratações, oferecemos programas de orientação e suporte de integração e assimilação no primeiro ano para permitir a integração na organização. Se quisermos formar equipes melhores e mais fortes, precisamos abrir as portas para encontrar talentos.”
Apesar da importância crucial de construir equipes mais diversificadas, também é de alta relevância colocar a inclusão em posição prioritária. Isso implica no desenvolvimento de abordagens que permitam que indivíduos de todas as origens e níveis de experiência experimentem uma sensação de acolhimento e reconhecimento. “Estamos focados na criação de um ambiente que realmente garanta a diversidade e a inclusão, onde as pessoas não sejam apenas iguais em números ou estatísticas nas métricas da empresa, mas que possam realmente dizer o que pensam, ser quem são e se sentir capacitadas para fazer seu trabalho”, disse Antti Koskelin, vice-presidente sênior e CIO da KONE.
Uma estratégia para assegurar que a inclusão se torne uma prioridade é instituir um senso de responsabilidade entre os líderes. “As metas de liderança inclusiva estão incluídas em cada um dos objetivos anuais de desempenho de nossos gerentes”, disse Mojgan Lefebvre, vice-presidente executivo e diretor de tecnologia e operações da Travelers. “Responsabilizamos nossos gerentes e nossos líderes de pessoal.”
Uma abordagem fundamentada no retorno sobre o investimento (ROI) para uma estratégia eficaz de aquisição de talentos na área de tecnologia.
Um elemento comum nas nossas interações com líderes de tecnologia é o reconhecimento de que o talento não é apenas um recurso básico — é um componente com potencial para gerar valor de longo prazo. A alocação inicial de recursos e tempo para recrutar, requalificar, reter, promover e inspirar pode parecer exigente em alguns momentos, mas é importante lembrar que, provavelmente, são as pessoas que irão impulsionar a evolução da função de tecnologia, e não somente a tecnologia em si.
Devemos abordar a gestão de talentos na área de tecnologia como faríamos com qualquer outro investimento tecnológico — esses indivíduos se tornam de extremo valor quando são capacitados, bem-preparados e integrados. Contudo, é essencial também oferecer apoio contínuo e atenção. Isso tende a gerar um efeito multiplicador: quando as pessoas percebem que fazem parte de uma estratégia dinâmica para formar uma equipe altamente competente e impactante, é mais provável que permaneçam, que recomendem profissionais de destaque para a organização, que mantenham um foco constante e que introduzam novas ideias.
Portanto, os líderes de tecnologia que obtêm sucesso devem direcionar sua atenção não somente para o talento em si, mas também para o contexto mais amplo do trabalho — como torná-lo intencional, flexível, produtivo e gratificante. O trabalho no setor de tecnologia sempre apresentou particularidades em relação a outras áreas. No entanto, os líderes excepcionais de equipes tecnológicas devem projetar como o futuro do trabalho está tomando forma, especialmente no âmbito de equipes centradas em tecnologia. Ter as pessoas certas desempenha um papel crucial. Equivalente em importância é fornecer a elas uma compreensão de como podem trabalhar de maneira mais eficaz e inteligente.
Fonte: Deloitte
